Главный исполнительный директор: значение, описание работы, обязанности и заработная плата

Штатное расписание без структурных подразделений

Для небольших фирм и индивидуальных предпринимателей характерна структура наемного персонала без разделения по отделам или службам. Вместе с тем, штатное расписание составлять необходимо.

В этой ситуации графы с названиями отделов и управлений либо заполняют знаком «-» либо проставляют в них слово «нет». Колонку с названиями должностей заполняют в порядке иерархии.

Например, для малого предприятия эта часть документа будет выглядеть следующим образом.

Структурное подразделение	Должность
наименование	Код
—	—	Директор
—	—	Главный бухгалтер
—	—	Менеджер
—	—	Секретарь

Такое же правило действует для небольших стартапов, где два — три собственника осуществляют деятельность без привлечения дополнительной рабочей силы.

Главные менеджеры

В группу главных менеджеров обычно входят следующие должности:

Должность	Описание
Генеральный директор	Отвечает за общее руководство организацией, принятие стратегических решений и достижение поставленных целей.
Финансовый директор	Отвечает за финансовое планирование, управление финансовыми ресурсами, анализ и контроль финансовой деятельности.
Коммерческий директор	Отвечает за разработку и реализацию коммерческой стратегии, управление продажами и маркетингом.
Члены правления	Отвечают за управление ключевыми функциональными областями компании, такими как производство, логистика, персонал и т. д.

Главные менеджеры играют решающую роль в развитии и успехе организации. Их компетенции и опыт позволяют обеспечить эффективное функционирование и достижение стратегических целей.

Различия в полномочиях и функциях

Совет директоров представляет собой коллегиальный орган, который обычно состоит из представителей акционеров и независимых директоров. Основной функцией совета директоров является управление компанией в целом. Он принимает стратегические решения, осуществляет контроль, устанавливает миссию и цели организации. Совет директоров также выбирает и назначает генерального директора.

Генеральный директор, с другой стороны, отвечает за выполнение стратегии и реализацию поставленных целей компании. В его обязанности входит ежедневное управление организацией, принятие оперативных решений, контроль за бюджетом и выполнение плановых показателей. Генеральный директор также отвечает за взаимодействие со сторонними заинтересованными лицами — клиентами, партнерами, инвесторами и т.д.

Таким образом, можно сказать, что совет директоров является более стратегическим органом, а генеральный директор отвечает за оперативное управление и выполнение задач

Однако, важно отметить, что некоторые компании могут иметь свои собственные особенности и структуру управления, поэтому роли и функции совета директоров и генерального директора могут частично отличаться в разных организациях

Роли и обязанности главного исполнительного директора

Функции и обязанности главного исполнительного директора сильно различаются в зависимости от компании, отрасли и размера бизнеса. В целом, генеральный директор должен выполнять следующие обязанности:

№1. Ставьте стратегические цели и задачи.

Генеральный директор отвечает за разработку новых стратегических планов и политик, чтобы воплотить их мечты в жизнь, неся вес компании на своих плечах. Установив четкие цели и задачи, генеральный директор помогает сотрудникам и совету директоров лучше понять ожидания будущего роста бизнеса, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

№ 2. Претворение предложенных стратегий в жизнь

Генеральные директора направляют и контролируют все стратегическое направление компании, разрабатывая высококачественные бизнес-стратегии и планы, которые соответствуют как краткосрочным, так и долгосрочным целям. В их обязанности входит доведение своего подхода до сведения всей организации, чтобы гарантировать, что ее деятельность осуществляется в соответствии с всеобъемлющей стратегией компании с конечной целью максимизации прибыли, повышения акционерной стоимости и укрепления позиций на рынке.

№3. Бюджетирование и планирование

Многие люди разочарованы тем, что финансовые обязанности генерального директора не могут быть переданы финансовому директору (CFO). Скорее, генеральный директор должен сначала составить годовой бюджет для распределения капитала на основе таких параметров, как чистая прибыль, денежный поток и оценка, которую он стремится достичь.Затем руководители используют помощь финансового директора для расчета будущих расходов, доходов и прибыльности на предстоящий год с учетом таких переменных, как колебания в отрасли. Это бремя уменьшается только после того, как финансовый директор управляет денежными потоками и проводит финансовый и финансовый анализ в течение года.

№ 4. Сфера связей с общественностью

Общественность естественным образом связывает генерального директора с лицом компании, что делает их почти обязательным маркетинговым инструментом. Ожидается, что в качестве главного представителя компании генеральный директор продемонстрирует образцовое поведение, а его общественные ценности и действия, как хорошие, так и плохие, окажут значительное влияние на репутацию компании. Например, когда Илон Маск курил марихуану в прямом эфире подкаста «Опыт Джо Рогана», цена акций Tesla упала на 7% в результате нарастающих споров и беспокойства по поводу недавнего и довольно странного поведения генерального директора.

№ 5. Обращение к Совету директоров

Совет директоров может быстро стать либо самым большим союзником генерального директора, либо причиной его или ее кончины. Регулярные заседания совета должны информировать совет о важных, а иногда и сложных решениях компании, точно так же, как ожидания должны быть доведены до сведения персонала

Коммуникация между советом директоров и генеральным директором имеет решающее значение, а прозрачность имеет важное значение

№ 6. Мониторинг эффективности фирмы

Функция генерального директора требует от руководства осведомленности о производительности компании по сравнению с другими конкурентами. Рост доходов, валовая прибыль и совокупные продажи могут предоставить полезную информацию. Затем их можно использовать для разработки дополнительных ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы направлять необходимые корректировки и помогать организации в достижении ее новых целей. Кроме того, мониторинг рынка — будь то возможные приобретения или значительные изменения в законодательстве в отрасли — имеет решающее значение для помощи компании в преодолении внешних факторов и продвижении к своим долгосрочным целям.

№ 7. Создание культуры рабочего места

Все, от стажеров до менеджеров и топ-менеджеров, в той или иной степени равняются на генерального директора. Создание здоровой культуры на рабочем месте предполагает подачу хорошего примера. Руководители приобретут уважение и будут действовать как более сильная мотивация для сотрудников, чтобы они отвечали взаимностью и делали то же самое для них, если они демонстрируют такое же отношение к работе, которое они ожидают от других. Позитивная рабочая атмосфера должна соответствовать убеждениям, целям и задачам компании. Руководители могут лучше добиваться последовательного и высокого уровня производительности во всей организации с продуктивной рабочей культурой и четким набором ценностей компании.

Принятие ключевых решений

Генеральный директор акционерного общества обладает высокими властными полномочиями, включающими право принимать ключевые решения, влияющие на развитие и деятельность предприятия.

Одним из основных аспектов работы генерального директора является принятие стратегических решений, которые определяют перспективы развития компании на долгосрочной основе. Ключевые решения могут включать в себя выбор новых направлений деятельности, реализацию инновационных проектов, привлечение инвестиций, заключение важных контрактов и т.д.

Процесс принятия ключевых решений требует глубокой аналитической работы, изучения рыночной ситуации, прогнозирования изменений и анализа потенциальных рисков. Генеральный директор должен быть компетентным специалистом в своей отрасли, чтобы принимать обоснованные и обдуманные решения, исходя из текущих тенденций и предполагаемых результатов.

Важным аспектом принятия ключевых решений является также управление ресурсами и финансами компании. Генеральный директор должен определять приоритеты распределения бюджета, разрабатывать эффективные стратегии по сокращению издержек, управлению активами и ликвидности. Он также отвечает за принятие решений о найме и увольнении персонала, организации производства и оптимизации бизнес-процессов.

Принятие ключевых решений генеральным директором подразумевает также установление режима работы и формирование корпоративной культуры компании. Он определяет ценности и принципы предприятия, строит команду специалистов, разрабатывает систему мотивации и поощрения, а также обеспечивает внешние и внутренние коммуникации.

Значение принятия ключевых решений генеральным директором для успешного функционирования акционерного общества трудно переоценить. От его компетентности, умения анализировать и прогнозировать, зависит не только финансовая устойчивость компании, но и ее репутация на рынке.

Принципы принятия ключевых решений:
1. Обоснованность и обдуманность
2. Учет рыночных тенденций и выявление потенциальных рисков
3. Компетентность и глубокое знание отрасли
4. Управление ресурсами и финансами компании
5. Определение ценностей и принципов предприятия

Уровни руководящих должностей

Уровни управления в организации имеют различные названия, которые могут различаться в зависимости от конкретной организации и отрасли. 

Вот некоторые названия, связанные с каждым уровнем:

№1. Управление высшего уровня

Эти руководители занимают самые высокие посты в организации и несут ответственность за установление общего направления и целей.

• Генеральный директор (главный исполнительный директор)
• Президент
• Управляющий директор
• Председатель
• Главный операционный директор (COO)
• Главный финансовый директор (CFO)
• Главный технолог (CTO)
• Директор по маркетингу (CMO)

№ 2. Менеджмент среднего звена

Руководители среднего звена отвечают за реализацию стратегий, координацию деятельности в конкретных отделах или регионах и преобразование организационных целей в действенные планы.

• вице-президент
• Главный управляющий
• директор
• Региональный менеджер
• Менеджер отдела
• Глава отделения
• Руководитель группы

№3. Фронтлайн или надзорный менеджмент

Линейные менеджеры непосредственно контролируют сотрудников, назначают задачи, контролируют производительность и обеспечивают эффективное выполнение повседневных операций.

• Руководитель
• Руководитель группы
• Начальник смены
• Менеджер пол
• Руководитель экипажа
• Бригадир
• Лидер группы

Функции высшего руководства

Некоторые обязанности менеджеров первого уровня включают в себя:

• Предоставление указаний и указаний своей команде, чтобы убедиться, что они достигают рабочих целей и задач.
• Мониторинг эффективности сотрудников и предоставление обратной связи, чтобы помочь сотрудникам улучшить свои навыки и выполнять свою работу более эффективно.
• Постановка задач сотрудникам, установление сроков и обеспечение выполнения работ в срок и в соответствии с требуемыми стандартами качества.
• Управление графиками и рабочей нагрузкой сотрудников для обеспечения адекватного охвата и справедливого распределения задач.
• Разрешение конфликтов и рассмотрение жалоб или проблем сотрудников.
• Обеспечение того, чтобы члены их команды были обучены конкретным навыкам работы, а также политикам и процедурам компании.
• Сотрудничество с другими менеджерами и заинтересованными сторонами в организации для обеспечения того, чтобы работа их команды соответствовала целям и приоритетам организации.

Функции среднего звена управления

• Выполнение организационных планов, разработанных высшим руководством.
• Разрабатывайте тактику и планы на уровне отдела на основе организационных планов.
• Интерпретировать и информировать организационные политики нижестоящего руководства.
• Принимайте решения о ресурсах на уровне отдела, например, о количестве персонала.
• Предоставление указаний менеджерам более низкого уровня для выполнения планов и улучшения
• Они отчитываются и подотчетны высшему руководству своего отдела.
• Они служат связующим звеном между руководителями высшего звена и менеджерами низшего звена.

Функции управления нижнего уровня

• Они дают рекомендации и вооружают сотрудников инструментами для эффективной работы. И они оказывают помощь, если возникают какие-то технические вопросы.
• Менеджеры более низкого уровня проверяют, производят ли сотрудники продукцию в соответствии со стандартами или спецификациями компании.
• Они помогают рассматривать и разрешать жалобы сотрудников.
• Они дают советы и отзывы по функциональным и техническим аспектам.
• Они выявляют пробелы в работе и ресурсах. Например, они набирают и обучают сотрудников как членов своей команды.
• Они также определяют инструменты, необходимые сотрудникам для эффективной работы. Кроме того, они разрабатывают планы работы на каждый день, неделю и месяц, но не долгосрочные планы.
• Они готовят регулярные отчеты о работе сотрудников и предоставляют необходимую обратную связь.

Структурное подразделение организации — что это такое?

Сотрудника организации чаще всего можно отнести к какой-либо группе: административной, производственной, финансовой, исследовательской и т. д. Так определяется его индивидуальная область задач. При этом, если в малой фирме обязанности целого подобного сектора способен взять на себя один человек, то в достаточно большой корпорации необходимо целое слаженно функционирующее подразделение.

Это понятие подразумевает самостоятельную часть общего целого. Каждое структурное звено работает с определёнными внутренними законами, имеет конкретного начальника, обязанности и несёт ответственность за свою долю работы. Наличие такой системы позволяет создать прочную иерархию всего предприятия, что делает процесс управления им намного проще и удобнее. Любые изменения в политике этой штатной единицы, её расписании и прочих подобных организационных моментах контролируются ответственным лицом и не требуют утверждения в вышестоящих инстанциях

Но вместе с этим крайне важно для всей фирмы грамотно выстроить взаимодействие всех подразделений друг с другом

Профессиональные качества генерального директора

Аналитические способности

Генеральный директор должен обладать превосходным аналитическим мышлением. Он должен уметь анализировать сложные ситуации, определять причины проблем и разрабатывать эффективные стратегии для устранения негативных факторов. Аналитические способности помогают генеральному директору принимать взвешенные решения, основанные на фактах и достоверных данных.

Лидерские качества

Генеральный директор является основным лидером компании и должен обладать сильными лидерскими качествами. Харизма, уверенность в себе и способность вдохновлять других – вот основные черты лидера. Генеральный директор должен быть хорошим коммуникатором и уметь мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов.

Стратегическое мышление

Генеральный директор отвечает за разработку стратегии развития компании и достижение поставленных целей. Стратегическое мышление позволяет видеть долгосрочную перспективу, определять приоритеты и планировать действия для достижения успеха. Генеральный директор должен уметь адаптироваться к переменам на рынке и принимать взвешенные решения в сложных ситуациях.

Умение работать в команде

Генеральный директор должен быть способен эффективно работать в команде. Командная работа требует умения слушать, принимать и учитывать мнение других участников команды, а также умения доверять и делегировать ответственность. Развитие сильной команды является одной из ключевых задач генерального директора для достижения общих целей компании.

Ориентация на результат

Генеральный директор должен быть ориентирован на достижение результатов. Он должен уметь поставить цели и разработать план действий, направленных на их достижение. Генеральный директор должен также уметь контролировать выполнение задач и отслеживать результаты, чтобы своевременно корректировать стратегию, если необходимо.

Ответственность

Генеральный директор несет полную ответственность за руководство компанией и принятие стратегических решений. Он должен быть ответственным, честным и этичным лидером. Генеральный директор должен принимать на себя ответственность за результаты работы компании и готов быть открытым и прозрачным в отношениях с сотрудниками, партнерами и клиентами.

Умение управлять временем и ресурсами

Генеральный директор должен уметь эффективно планировать свое время и ресурсы компании. Управление временем помогает генеральному директору быть проактивным, контролировать выполнение задач и уделять время стратегическим вопросам. Управление ресурсами позволяет генеральному директору оптимизировать использование финансовых и человеческих ресурсов компании.

Уровень стрессоустойчивости

Генеральный директор сталкивается с большим количеством стрессовых ситуаций: проблемы внутри компании, конкуренция на рынке, финансовые трудности и т.д. Поэтому он должен обладать высоким уровнем стрессоустойчивости. Генеральный директор должен уметь сохранять хладнокровие и принимать взвешенные решения в сложных ситуациях для обеспечения стабильной работы компании.

Непрерывное обучение

Генеральный директор должен постоянно совершенствовать свои знания и навыки. Быстро меняющаяся бизнес-среда требует постоянного обучения и адаптации к новым тенденциям и технологиям. Генеральный директор должен быть готов к обучению, развивать свой профессионализм и быть в курсе последних тенденций в своей отрасли.

Инновационное мышление

Генеральный директор должен обладать инновационным мышлением и быть готовым к принятию рисков. Инновационное мышление позволяет видеть новые возможности и разрабатывать новые идеи для развития компании. Генеральный директор должен поддерживать инновационную культуру в компании и вовлекать сотрудников в поиск новых решений и технологий.

Гибкость и адаптация

Генеральный директор должен обладать гибкостью и уметь адаптироваться к переменам. В современном бизнесе постоянно меняются требования рынка, правила игры и конкурентные условия. Генеральный директор должен быть готов к изменениям, быстро принимать решения и адаптировать стратегию компании для успешного выживания в динамичной среде.

Взаимодействие с внешними стейкхолдерами

Руководство компании устанавливает направление и стратегию деятельности, а также организует работу всех подразделений. Начальник представляет компанию внешним стейкхолдерам и обеспечивает взаимодействие с ними.

Руководство компании активно взаимодействует с государственными органами и организациями, а также с представителями бизнес-сообщества. Руководствующий директор доверяет управление ключевыми отношениями с банками, инвесторами и партнерами компании.

Главный руководитель ответственен за установление и поддержание долгосрочных отношений с клиентами, обеспечивая их удовлетворенность качеством продукции или услуг. Управление деловыми контактами с внешними клиентами является одной из основных обязанностей директора.

Управление взаимодействием с внешними стейкхолдерами осуществляется на различных уровнях и включает в себя регулярные встречи, переговоры и согласование соглашений и контрактов. Руководитель компании отвечает за создание и поддержку доверительных отношений с внешними партнерами и защиту интересов компании во взаимодействии с ними.

Общение с инвесторами

Глава компании, руководящий всеми процессами и стратегиями, должен активно взаимодействовать с инвесторами. Это одна из ключевых обязанностей руководства компании.

Начальник формирует эффективную коммуникационную стратегию, чтобы поддерживать постоянную связь с инвесторами. Он информирует их о стратегических планах компании, о текущих и планируемых проектах, а также о финансовых показателях. Также руководитель отвечает на вопросы инвесторов и учитывает их мнения и предложения.

Главный директор устанавливает регулярные встречи с инвесторами, на которых демонстрирует прогресс компании и отвечает на вопросы. Он также может участвовать в инвестиционных конференциях и мероприятиях, где представляется компания. Руководитель тщательно подготавливает информацию, которая будет представлена инвесторам, и сотрудничает с командой по внешним связям для создания подходящих материалов.

Директор также отвечает за ведение диалога с акционерами, в том числе за предоставление им необходимой информации и защиту их прав и интересов. Он обеспечивает своевременную и точную отчетность, а также соблюдение регуляторных требований и стандартов корпоративного управления.

Руководитель компании понимает важность открытости и прозрачности перед инвесторами. Он стремится сохранять хорошие отношения с ними и добивается их доверия, предоставляя им достоверную и полезную информацию о компании

Партнерство с поставщиками

Главный руководитель компании играет важную роль в управлении взаимоотношениями с поставщиками. Он действует в качестве главного руководителя и руководствующего лица при принятии решений о партнерстве с поставщиками.

Партнерство с поставщиками — это взаимовыгодное сотрудничество, которое позволяют удовлетворить потребности компании в поставках товаров или услуг

Важно, чтобы глава компании имел хорошие навыки в руководстве, чтобы успешно установить и поддерживать отношения с поставщиками

Управление взаимоотношениями с поставщиками включает в себя следующие обязанности главного руководителя:

1. Определение стратегии снабжения компании и выбор поставщиков, которые могут обеспечить необходимые товары или услуги;
2. Установление прочных партнерских отношений с поставщиками, основанных на доверии и взаимном понимании;
3. Постоянный контроль качества поставляемых товаров или услуг и своевременное реагирование на возникающие проблемы;
4. Оптимизация цепочки поставок и разработка эффективных процедур закупок;
5. Переговоры с поставщиками о ценах и условиях поставок, чтобы достичь наилучших результатов для компании;
6. Разработка и подписание контрактов с поставщиками, которые защищают интересы компании в партнерстве;
7. Мониторинг и анализ рыночных условий, чтобы быть в курсе изменений, которые могут повлиять на сотрудничество с поставщиками.

Партнерство с поставщиками является важным аспектом успешного руководства компанией. Главный директор должен иметь навыки управления и умение принимать решения, чтобы обеспечить надежные и выгодные отношения с поставщиками.

Что делать, если структура Вашего бизнеса не соответствует «образцовой»?

Главное – не совершать резких движений. Рекомендации:

• постепенно централизуйте учетно-контрольные функции;
• выберите направление/подразделение, деятельность которого для Вас непрозрачна, и создайте здоровый конфликт.

Отдельно скажу про очень большой бизнес – на примере ОАО «РЖД». Раньше были дороги. В рамках дороги были все (и ЦФТО, и движенцы, и путейцы). Сейчас произошел переход от «территориально-ориентированной» к «профессионально-ориентированной» структуре. Почитав железнодорожные форумы, можно понять, что что-то при реорганизации пошло не так: теперь всё нужно согласовывать на несколько уровней управления выше. В общем, нужно быть осторожнее. Но здесь рекомендации всё-таки не для бизнеса с числом работающих в 1 млн. человек.

Возвращаясь к «неправильной структуре» в среднем и средне-большом бизнесе. Проблема в том, что сложившаяся ситуация часто всех устраивает. Казалось бы, почему? На примере начальника цеха – маленького царя:

• бухгалтерия довольна, так как ей поступает вся первичка одной бумажкой в месяц, при этом уже проведенная в IT-системе;
• ПЭО доволен, так как за него сделана существенная часть работы;
• ОТиЗ доволен, так как никакого мучения с табелями и ругни с начальником цеха;
• сотрудники цеха, которые занимаются учетом и контролем (экономист, слесарь по КИПиА, табельщик, контролер ОТК) довольны, потому что «кое-чего знают», «без них никак», а начальник цеха им за мухлеж «совершенно справедливо» выписывает премии;
• остальные сотрудники цеха тоже довольны: их косяки (перерасходы, невыполнение планов производства, брак и пр.) «размазываются» по периоду так, что не очень заметно. То есть получают не совсем заслуженные премии.

В других ситуациях аналогично: руководитель филиала будет кричать, что «как он может достигать показателей, если не влияет на маркетинг», ПЭО и финансовый директор будут апеллировать к малой численности, высокой загруженности, необходимости частой доработки IT-систем и т.д. и т.п.

Как бороться? Во-первых, желательно таких ситуаций принципиально избегать. Во-вторых, не нужно простого переподчинения «на бумаге» с фактическим оставлением всей ситуации так, как она и была.

Полезными могут быть следующие действия:

Изучить процесс. Понять, где контрольные точки (ключевые контрольные процедуры). Понять масштабность злоупотреблений и искажений (совершенно не нужно ломать систему и обеспечивать драйв, если потенциальных убытков на 3 рубля).
По возможности – просто автоматизировать контрольные точки (поставить недостающие КИПиА, завязать хранение данных на единый сервер с возможностью доступа всем заинтересованным лицам и т.п.).
Если менять систему все-таки необходимо, начните, как ни странно, с увольнений. Провинившихся либо не особо нужных людей.
Затем проведите общее собрание с заинтересованными сотрудниками (в т.ч. соберите всех из регионов). Не допускайте на собрание никого, кроме переподчиняемых людей. Выступить должен «большой человек» и, глядя в глаза, рассказать, зачем, собственно говоря, все эти преобразования нужны, а также о том, что при выявлении очередных нарушений увольнение последует незамедлительно, при оказании давления необходимо сообщать «куда следует»

При этом очень важно в неформальной обстановке получить обратную связь о том, имеет ли место какое-то давление сейчас.
Переведите оценку деятельности для премирования в подчинение функционального руководителя.
Опишите проектом регламента новые действия сотрудников, опять же, получите обратную связь, смогут ли они так работать.

Дальше – традиционные преобразования. Живем по новой организационной структуре и новым регламентам, через некоторое время – анализируем, что и как.

Директор по продажам

Директор по продажам, он же коммерческий директор, занимается продажами: составляет план продаж и обеспечивает его выполнение. Для этого он управляет командой менеджеров по продажам и сотрудничает с отделом маркетинга.

Обязанности. Увеличивать объемы продаж, привлекать новых и удерживать существующих клиентов, участвовать в ценообразовании.

Навыки. Директор по продажам не покрывается холодным потом, когда нужно сделать холодный звонок, а еще умеет:

• стратегически мыслить;
• привлекать корпоративных клиентов;
• удерживать клиентов;
• оценивать качество работы сотрудников отдела продаж;
• мотивировать команду;
• контролировать дебиторскую задолженность и добиваться ее погашения;
• эффективно использовать маркетинговые инструменты;
• продавать.

Разделение исполнения и учетно-контрольных функций.

Самое принципиальное, что нужно сделать в организационной структуре – это разделить исполнение и контроль. Один из первых элементов – это то, что служба безопасности подчиняется не генеральному директору, а ключевому акционеру. При нормально построенной системе внутреннего контроля такое подчинение не дает развернуться генеральному директору даже при большом желании (кроме вхождения в сговор с финансовым отделом и осуществления платежей без заключения договоров). Конечно, неподчиненность СБ генеральному директору может создать определенные неувязки, особенно если акционер в компании бывает редко. Вспоминаются рассказы про то, что «начальник СБ бывает с двух до трёх», возвращение директора по безопасности в Краснодаре с побережья, куда он уехал на проверку еще вчера, в течение 20 минут и т.п. Но в целом система функционирует лучше, если руководитель начальника СБ – непосредственно акционер.

На приведенной структуре есть и другие элементы. Например:

• отдел оперативного (производственного и складского учета) в подчинении главного бухгалтера. На самом деле территориально тёти, которые оформляют бумажки, могут находиться непосредственно в производственных цехах и на складах. Но подчиняться (в т.ч. получать премии) они должны именно главному бухгалтеру;
• из той же серии – отдел главного метролога в подчинении директора по качеству;
• из той же серии – ОТиЗ в полном составе, включая табельщиков (где такие раритеты еще сохранились) в подчинении финансового директора;
• сметно-договорный отдел в подчинении финансового директора, а не капитального строителя;
• ОТК в подчинении директора по качеству.

Объяснение, почему так нужно сделать – необходимо отказаться от того, чтобы возникали «маленькие царьки». Для примера – две возможные структуры производственного цеха, длинно-пунктирной линией обведены подразделения, основное рабочее место которых выгоднее установить «ближе к месту действия» (в цехах и на складах).

Слева начальник цеха – царь: учет выпуска и расход сырья и материалов ему могут подкорректировать экономист по учету (при массовых грузах – слесарь по КИПиА, маркшейдер и прочие причастные), табель ведет табельщик (возможна пара-тройка мертвых душ), контролер ОТК может «приподзакрыть» глаза и т.п.

Справа начальник цеха – просто начальник цеха. Производить неучтенку, завышать объемы, корректировать расход сырья и материалов, держать мертвых душ, мухлевать с браком и пр. ему значительно сложнее. Таким образом, разделение контроля и учета позволяет получать реальную картину о деятельности цеха.

А про сметно-договорный отдел достаточно подробно написано в книжке на стр. 224.

Производственный директор

Производственный директор, или директор по производству — это сотрудник с профильным образованием и навыками управленца. Например, производственный директор на нефтеперерабатывающем заводе должен знать технологии переработки нефти и газа, на молочном заводе — технологии производства молока.

Обязанности. Контролирует сотрудников, оборудование, повышает эффективность производства и обеспечивает бесперебойную работу.

Навыки. Нужны профильные навыки, которые зависят от отрасли, и общие управленческие:

• управление производством и персоналом;
• охрана труда;
• знание и соблюдение законодательных требований и норм отрасли;
• контроль качества продукции;
• знание технологии производства;
• работа с проектной документацией;
• бюджетирование и планирование.