Инклюзивность в бизнесе. что это и зачем она нужна?

Модель совместной работы Катценбаха и Смита

Описание модели Катценбаха и Смита

Модель Катценбаха и Смита, разработанная авторами Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом в 1993 году после тщательного изучения работы многих команд, утверждает, что каждая команда работает для достижения следующих крупных результатов: 

• Продукты коллективной работы
• Performance results
• Персональный рост

Но что командам нужно, чтобы туда добраться? Катценбах и Смит сказали, что для достижения этих результатов командам необходимы следующие модели поведения:

• Accountability (Подотчетность): в командах должно быть достаточно небольшое количество людей, чтобы была возможна как взаимная, так и индивидуальная ответственность.
• Commitment (Приверженность): командам нужны конкретные цели, целеустремленность и общий подход, чтобы чувствовать себя полностью приверженными работе.
• Skills (Навыки): команды должны обладать профессиональными навыками в области решения проблем, техническими возможностями, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей, и межличностными отношениями.

Когда у команды есть эти модели поведения, у команд гораздо больше шансов выполнить работу, достичь намеченных результатов и лично развиваться.

Плюсы модели Катценбаха и Смита

• Она интуитивно понятна, так как фокусируется на результатах и ​​на том, что необходимо для их достижения.
• Она дает более конкретную информацию о каждом из факторов эффективности внутри пирамиды.

Минусы модели Катценбаха и Смита

Она подчеркивает важность небольших команд, что не всегда реально для организаций.
Это не модель для диагностики, поскольку она не помогает командам понять, есть ли у них необходимые факторы.

Самые важные характеристики кросс-функциональной команды

Ниже пойдет речь о характеристиках, которые очень важны для успешных команд.

Общение

Здесь мы не расскажем ничего нового. Во всех успешных коллективах организовано общение и обмен новой информацией. При подходах Kanban и Agile принято проводить ежедневные планерки (короткие совещания команд, подразумевающие больше общения по существу, чем обычные совещания), чтобы все сотрудники были в курсе событий. Общение с другими сотрудниками нужно не только тогда, когда что-то пошло не так или надо срочно внести изменения в ход работы. Не забывайте вместе отмечать победы и сообщать как о хороших результатах, так и о насущных проблемах. Открытая и честная коммуникация не оставляет места для офисных интриг, упреков и придирок.

Чувство ответственности

Один за всех, и все за одного! Как мы уже упоминали, коммуникация очень важна, но также важно мотивировать сотрудников признавать свои ошибки. Подавайте пример не только признавая свою неправоту, но и показывая свое отношение к тем, кто поступает так же

Ошибки — неизбежная часть жизни; хороший коллектив превращает их в возможности для обучения, а не для поиска виноватых.

Адаптируемость

В ходе реализации проекта многое может измениться, и ваши кросс-функциональные команды должны быть к этому готовы. Это означает, что они должны быстро и эффективно реагировать на эти изменения. Ваша команда должна чувствовать себя уверенно на новом пути к успешной реализации проекта. Это возвращает нас к вопросу доверия: сотрудники должны смело пробовать новое, отвечать за свои действия и не искать виноватых в случае неудачи.

Мировоззрение

Распространенный неофициальный девиз Agile и других подобных методик — «Выполняем любые задачи», и это должна принять вся команда. Вы должны очень четко понимать, как продвигается любой проект, и взять на себя свою долю ответственности. Нужно принимать решения в комплексе и поднимать вопросы всем вместе. У сотрудников должно быть желание не просто сделать что-то, но сделать это что-то хорошо. Это должно стать ключевым принципом работы вашей команды.

Что такое командная встреча?

Командное совещание — это короткая встреча между товарищами по команде для обсуждения стратегии, мотивации друг друга, рассмотрения планов проектов, обмена идеями и вопросов. Это способ для товарищей по команде общаться и строить отношения.

Совещания распространены в офисах во многих отраслях. Супервайзер или руководитель группы может возглавить совещание команды и призвать членов команды к участию в обсуждении. Обсуждение — это время, когда команда собирается вместе и убеждается, что все согласны друг с другом.

Командное совещание — важная составляющая успеха команды. Это помогает убедиться, что все знают о целях и задачах дня. Кроме того, совещания могут помочь выявить любые потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во время смены, и найти решения для мозгового штурма

Таким образом, встречи — отличный способ поднять командный дух и сосредоточить внимание на поставленной задаче

Почему командные роли по-прежнему актуальны

На самом деле, по словам Анны, концепция на протяжении 60 лет не теряет своей актуальности. Причины как минимум две.

Причина №1 — синергия

Современный бизнес — это особый социум, в котором на передний план выходят компетенции руководителей в области коммуникаций, лидерства и управления. Причём главную роль сейчас играют не гениальные индивидуальности, а эффективные команды.

А формируются они в синергии, т.е. единстве непохожих личностей, идеально дополняющих друг друга. Они аккумулируют и усиливают качества друг друга для достижения более масштабных и сложных целей, чем те, которые доступны одиночкам. Чем разнообразнее форма жизни внутри группы, тем сильнее и интереснее становится команда, тем больше возможностей перед ней открывается. И дальновидные компании стараются найти оптимальный способ создания подобных команд.

Причина №2 — упрощение

Если обобщить, то достаточно вспомнить цитату: «Лень — двигатель прогресса». Любая популярная типологическая концепция направлена на упрощение, она стройна и логична: человеку необходимо дать конкретные и понятные ориентиры, которые он способен познать, запомнить и в последствии регулярно применять.

И пусть учёные умы крайне скептически относятся к подобному упрощению, но в реальной жизни это работает «на ура». А кто первым предложил эту типологию? Правильно, Белбин! Да, современные эйчары используют более современную и адаптированную модель 60-х годов, но суть её осталась прежней.

Что не так с подходом «сверху вниз»

Традиционно корпоративные решения принимаются наверху, а затем «спускаются» вниз по подразделениям и отделам.

При подходе «снизу вверх» принятие решений начинается с нижней части иерархии. Как это на практике? Гендир или топ-менеджер сосредотачиваются на потребностях клиентов, которые могут передавать ближайшие к ним сотрудники (менеджеры, колл-центр). И уже на основе этого они принимают решения или делегируют их project-менеджерам.

Раз управление снизу вверх такое современное и популярное, то все компании должны его внедрять? Нет, это не так. Например, для здравоохранения, производства и розничной торговли хорошо работает стратегия сверху вниз. Почему для этих отраслей ниспадающее принятие решений всё еще актуально?

У него есть преимущество: экономит время. Сотрудники знают, кто командует и просто выполняют свою работу: медсестры делают медицинские процедуры, продавцы в магазинах продают товар, а работник на заводе следит, чтобы оборудование работало исправно. Чаще всего самостоятельных важных решений не требуется.

Когда подход сверху вниз используют в других компаниях, то всплывают очевидные минусы:

• Руководство сверху игнорирует навыки, таланты и опыт работников, из-за чего может принимать неоптимальные решения. Сотрудники по сравнению с боссом часто ближе к проекту, поэтому их идеи и предложения могут быть более реалистичными и практичными.
• Руководство берет на себя слишком много операционки, от чего выгорает и не может смотреть на перспективу. Соответственно, проект или целая компания может «простаивать».
• У сотрудников снижается мотивация, они понимают, что их мнение ни на что не влияет, поэтому можно не стараться — в целом снижается творческий потенциал.

Если компания хочет внедрить стратегию bottom-up, то ей надо полностью отказаться от иерархии? Нет, иерархия остаётся такой же, меняется только подход в принятии решений.

Чтобы процесс принятия решения не затягивался и не превращался в хор, где каждый одновременно поет свою песню, должен быть 1 или 2 руководителя, которые смогут отслеживать процесс и принимать решения с учётом фидбека от всех участников процесса.

Техника низкого старта.

Действия спортсмена перед стартом должны быть четко синхронизированы с командами судьи. Изначально все занимают свою дорожку и ждут приглашения к старту:

Команда «На старт»:

Спортсмен подходит к линии старта и занимает положение перед стартовыми колодками;
Наклоняет тело вперед и упирается руками в землю;

Принимается положение, при котором сильная нога упирается в первую колодку, а другая — в заднюю;
Спортсмен опускается на колено ноги, которая находится сзади;
Руки на ширине плеч вытягиваются плотно к линии старта;
Пальцы рук смыкаются плотно между собой, кроме больших — они должны быть оторваны от остальных и направлены друг к другу;
Спортсмен располагает плечи над линией старта или немного перед ней.
При этом не рекомендуется: горбиться, дотрагиваться до линии старта, задирать голову и сгибать руки.

Команда «Внимание»:

Спортсмен уже плотно упирается в стартовые колодки ногами;
Колено задней ноги отрывается от земли;
Таз занимает положение немного выше уровня плеч;
Плечи спортсмена подаются немного вперед, таким образом увеличивается нагрузка на руки;
Максимальная концентрация в ожидании команды старта забега.
Не рекомендуется: опускать таз ниже рекомендуемого уровня, или, наоборот, держать его слишком высоко.

Команда «Марш»:

Обе руки одновременно отрываются от земли;
Спортсмен можно отталкивается обеими ногами от стартовых колодок, и устремляет тело вперед, пока толчковая нога полностью не станет прямой;
Происходит мощный и сильный взмах руками, в процессе сгибания их с локтях;
Первая ноги приземляется вниз с загребающим движением, с желательным сохранением достаточно хорошего наклона туловища, которое должно оставаться немного согнутым в пояснице.
Не рекомендуется: высоко задирать колени, раньше времени выпрямляться, слишком сильно разгибать руки, делать слишком большие шаги, заканчивать отталкиваться до того как толчковая нога будет полностью выпрямлена.

Люди и традиционные взгляды

Как бывший руководитель программ в подразделении, переходящем на Scrum с самоорганизующимися командами, я был очень заинтересован в фреймворке и его успешном запуске.Так что вопросы выше весьма волновали меня. Ранее я узнал об идее самодизайна команд от нашего  Scrum тренера и счел ее интересной, хотя, пожалуй, не особо актуальной для нашей ситуации.

Почему не актуальной? Во-первых, менеджер, возглавляющий департамент, сначала предполагал (мы все так предполагали), что он совместно с другими руководителями будут определять состав новых команд. Это было естественное предположение в силу нашей предшествующей культуры (и культуры многих организаций): начальники должны решать эти вопросы.

Однако, у руководителя департамента была встреча с Крейгом Ларманом, консультантом и тренером по Large-Scale Scrum (LeSS), который помогал группе. Во время этой встречи он предложил идею, описанную в книге Scaling Lean & Agile Development: создание самоорганизующихся команд или самодизайн команд.

Крейг поделился историей о подразделении из примерно 100 человек в Ханчжоу (Китай), который внедрял Large-Scale Scrum и столкнулся с похожей проблемой:

Крейг отметил, что такой подход соответствует принципу самоорганизации в гибких организациях, которые переходят от культуры управления по принципу «командование-контроль» к более самоуправляемой культуре. Он спросил: «О чем это говорит людям, если менеджеры говорят: “Мы собираемся принять Scrum и принципы самоорганизации”, — а затем менеджеры сами принимают решение и говорят людям, какие у них команды и кто их Scrum-мастера?» Крейг также спросил: «А если кому-то не понравится его новая команда, кого он будет винить, если все решили менеджеры, и какие действия предпримет недовольный член команды, чтобы все исправить? И с другой стороны, кого они будут винить, если они сами определяют свои команды, и какие действия они могут предпринять, если им не понравится, как все обернется?».

Он также предложил поэкспериментировать, сможет ли команда (без вмешательства извне) «нанять» или «уволить» (из своей команды) своего Скрам-мастера вместо того, чтобы назначать его сверху.

Руководитель отдела быстро понял суть и сказал: «Мне нравится эта идея! Давайте попробуем». Другой менеджер на встрече казался открытым и любопытным, но также был обеспокоен тем, что это может не сработать с точки зрения создания хорошо сбалансированных команд. Чтобы решить эту проблему, Крейг предложил начать сессию с обзора (руководителем подразделения) целей и необходимости разнообразия навыков, опыта, возраста и пола в командах.

Руководитель подразделения имел репутацию «мистера Руковожу и Контролирую», поэтому для многих, включая меня, стало некоторой неожиданностью, когда он публично объявил, что разрешает всему департаменту самоорганизовываться в самоопределяющиеся команды в рамках внедрения Scrum.

Сергей Рогачев, ScrumTrek: Распространенная в крупных компаниях культура командного контроля подразумевает беспомощность 2 сторон: не только руководители не готовы делегировать полномочия сотрудникам, но зачастую и сотрудники не готовы брать ответственность. Но первый шаг по изменению ситуации должен сделать руководитель. Ровно поэтому достойны восхищения руководители, которые решаются на проведение сессии Team Self-Design. В наиболее тяжелых случаях руководители идут на полумеру — проведение сессии Team Self-Selection: определение количества и состава компетенций команд руководитель оставляет на себе, а сотрудникам позволяет далее выбрать команду, в которой они хотели бы работать.

Agile Команда в SAFe организации

В SAFe Agile команда представляет собой кросс-функциональную группу из 5-11 человек, которые определяют, разрабатывают, тестируют и доставляют инкремент ценности за короткий промежуток времени. С увеличением размера команды снижается качество общения. Поэтому Agile компании предпочитают работать именно небольшими командами — лучше иметь две команды по пять человек, чем одну команду из десяти.

Доставка Решения требует обширных и разносторонних навыков. Технические команды определяют, разрабатывают, тестируют и, где это применимо, развертывают элементы ценности решения. Бизнес-команды сотрудничают с ними, чтобы предоставить широкий спектр поддержки, который включает в себя:

• Бюджетные направляющие и другие бизнес-параметры
• Инфраструктура
• Контракты и поставщики
• Обучение конечных пользователей
• Юридическое сопровождение
• Маркетинг
• Экспертиза в области безопасности и соответствия требованиям
• Пригодность для использования
• Знание о решении

Оба типа команд стремятся к быстрому обучению, выполняя работу небольшими партиями, оценивая результаты и внося соответствующие корректировки. Все Agile команды в SAFe включают в себя две ключевые роли: Скрам Мастер и Владелец Продукта. Ни один поезд не может существовать без Agile-команд. Они обеспечивают работу Релизного Поезда Agile (Agile Release Train, ART) и, в конечном счете, всего предприятия.

Поезда отвечают за доставку ценности на уровне всего решения. Все команды в поезде сотрудничают друг с другом, вносят свой вклад в Видение Поезда и дорожную карту, а также участвуют в мероприятиях Agile Release Train. Кроме того, они в значительной степени отвечают за создание Конвейера Непрерывной Доставки (Continuous Delivery Pipeline, CDP) и возможностей DevOps.

Создавая и поддерживая решения, которые приносят пользу клиентам, Agile команды подпитывают предприятие. Agile движение стало важным поворотным моментом в разработке программного обеспечения и систем. Agile создал стройную систему ценностей, принципов и практик, которые способствовали созданию высокоэффективных команд. Agile команда в SAFe организации является структурным элементом, который создает и доставляет ценность. Эффективные Agile команды состоят из людей, которые имеют мотивацию, полномочия и возможности для выполнение поставленных задач. Именно такие команды помогают организациям получать больше преимуществ от Lean-Agile разработки для своего бизнеса.

Agile команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми. Они несут ответственность за доставку результатов, которые отвечают потребностям и ожиданиям клиентов и заинтересованных лиц. Они также отвечают друг перед другом внутри своей команды и перед другими командами за своевременное и качественное выполнение работы.

Перемещая работу в команды и поезда, вместо перемещения людей к работе, предприятия могут в значительной степени устранить «проектную модель» управления. Они создают долгоживущие команды и команды команд, которые неустанно улучшают свои способности доставлять решения.

Именно этим SAFe отличается от традиционного подхода, при котором менеджеры говорят людям, что им делать. В SAFe сами команды, а не их менеджеры, определяют, какие истории они берут в итерацию и как они их будут реализовать. Lean-Agile Лидеры обеспечивают видение, лидерство и автономию, необходимые для развития и поддержки высокоэффективных команд. В результате распределять работы между отдельными членами команды больше не требуется, поскольку команды в основном самодостаточны. Это позволяет децентрализовывать принятие решения вплоть до уровня отдельного члена команды. Основной обязанностью Lean-Agile Лидеров является коучинг и наставничество Agile команд.

В чём состоит концепция командных ролей

Если упрощённо рассматривать набор компетенций, которыми должна обладать идеальная команда, то их можно разделить на два вида: работа с задачей и работа с людьми. Каждый из нас должен уметь делать и то, и другое. Но в зависимости от профессии, отрасли, специфики, есть перекосы в ту или другую сторону. 

Вот я консультант — хотя я должна вести задачи и проекты, перекос у меня будет в коммуникацию. А в НИИ или IT-компании будет перекос в задачу. Это нормально, но мы должны понимать, что глобально от перекоса в ту или другую сторону что-то обязательно будет страдать. И здорово иметь в команде сотрудников, которые смогут это «страдание» компенсировать своими личностными особенностями.

Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Для реализации новой задачи вначале требуется «поработать головой»: провести исследование и предложить идею по её решению (решить проблему). Далее задумку требуется осуществить: произвести определённые действия, замотивировать команду и себя самого, преодолеть трудности, найти обходные пути, чтобы довести запланированный процесс до конца (реализовать решение). В этом заключается работа с задачей.

Что касается работы с людьми, то здесь тоже присутствует некое условное разделение. Первое направление — это коммуникации. Члены команды договариваются, общаются, налаживают отношения, поддерживают друг друга и стараются сохранить живое человеческое тепло, чтобы всем было комфортно работать. Второе направление — лидерство: повести за собой, увлечь, замотивировать, внушить уверенность, поддержать и, если требуется, подтолкнуть.

Оцените компетенции методом 360 градусов

Делегируйте оценку экспертам StartExam и определите зоны роста сотрудников

Узнать подробнее

Если обобщить всё то, что мы проговорили выше, то в идеальном мире цикл любого проекта выглядит примерно так:

• детально исследовать проблему;

• изобрести решение;

• сплотиться и договориться, что именно нужно делать;

• определить того, кто поведёт за собой команду;

• на пути к цели не потерять веру в успех и поддержать друг друга; 

• чётко пройти по плану действий; ;

• получить классный амбициозный результат.

Кстати, Лидеры не очень любят работать руками — под это заточены исполнители, играющие роль Реализаторов. Заряжать энергией, объединять всех и снижать градус пассивной агрессии помогают Оптимисты, а Помощники следят за комфортным эмоциональным фоном в коллективе.

Взять, к примеру, Исследователя. Обычно этим всезнающим интровертам бывает очень трудно в коллективе, особенно в вопросах озвучивания собственных идей. Помощник заметит, что ему неловко, и скажет: «А ну-ка тихо всем! Семён что-то хочет сказать — давайте его послушаем». А Семён-то, оказывается, может вообще всё решить! Или Оптимист — вот кто настоящая батарейка: «Да справимся мы! Обязательно сделаем! А трудности бывают у всех — это просто жизненный цикл такой. Конечно мы все умрём, но точно не сегодня».

Анна Теклина партнёр HR-консалтинговой компании Formatta

Ключевые принципы эффективной работы бесштанной команды

Бесштанная команда — это команда разработчиков, которая работает удаленно и не имеет офиса или физической точки сбора. Такие команды все более популярны в современном мире, так как они обладают рядом преимуществ, таких как гибкость в распределении ресурсов, доступ к талантливым специалистам по всему миру и сокращение затрат на аренду и обслуживание офисных помещений.

Однако, эффективная работа бесштанной команды требует соблюдения нескольких ключевых принципов. Вот некоторые из них:

Коммуникация: Регулярная и открытая коммуникация является основой успешной работы бесштанной команды. Команда должна иметь доступ к надежным средствам коммуникации, таким как электронная почта, чаты и видеоконференции

Они должны быть готовы делиться информацией и задавать вопросы, чтобы убедиться, что все члены команды понимают цели и задачи.
Доверие: Доверие важно для эффективной работы бесштанной команды. Члены команды должны быть уверены, что их коллеги выполняют свою работу и выполняют обязательства

Они должны быть готовы поддержать друг друга и помочь разрешить любые проблемы, которые могут возникнуть.
Ясность и консенсус: Члены команды должны быть ясными в отношении своих ролей, ответственностей и ожиданий. Они должны обсуждать и согласовать цели и планы команды, чтобы создать общую понимание и внутреннюю согласованность.
Распределение задач: Бесштанная команда должна эффективно распределять задачи и проекты между собой. Каждый член команды должен знать, чем он занимается, и быть в состоянии выполнить свою работу в установленные сроки.
Ответственность: Члены команды должны быть ответственными за свою работу и результаты. Они должны оставаться самомотивированными и дисциплинированными, чтобы достигать своих целей и соответствовать требованиям проекта.
Использование современных инструментов: Бесштанная команда должна использовать современные инструменты и программное обеспечение для упрощения своей работы. Это могут быть инструменты управления проектами, системы контроля версий, облачные хранилища и другие инструменты для совместной работы и обмена информацией.

Сознательное применение этих принципов поможет бесштанной команде достичь высокой производительности, эффективной коммуникации и успешной реализации проектов. Соблюдение ключевых принципов позволяет команде работать в согласии и достигать общих целей, несмотря на физическое разделение и удаленность друг от друга.

Упражнения для освоения техники

Для освоения техники такого старта, в первую очередь, нужно многократное и правильно выполнение всех трёх фаз. Также необходимо, чтобы спортсмен в тренировочном режиме подобрал для себя удобное расстояние для установки стартовых колодок. Обычно это 1,5-2 стопы от линии старта до первой колодки и 1-1,5 стопы между первой и второй колодкой.

Низкий старт – это квинтэссенция мощи, быстроты и скорости, поэтому для его освоения подойдут все те же методы и упражнения, которые используются в спринтерских тренировках. Например:

• Старты из разных положений: с опорой на одну руку, из выпада, из упора лёжа, из полного приседа;
• Бег с низкого старта без колодок по команде и без неё;
• Бег с высоким подниманием бедра в упоре;
• Бег с высоким подниманием бедра с нарастающей скоростью;
• Максимально частое сведение ног в разножке;
• Прыжковые упражнения – скачки, многоскоки, перескоки, выпрыгивания с полного и полуприседа;
• Бег с сопротивлением – с резинкой или с отягощением.

Читайте по теме:

Спринтерский бег и его особенностиСпринтер vs марафонец: 8 главных отличий

Как применить концепцию в работе

Важным фактором является потенциал сотрудника к проявлению той или иной роли. Все люди разные, причём каждый человек обладает присущим только ему внутренним зарядом и потенциалом (талантом) к чему-либо.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Обычно у каждого сотрудника есть две избегаемые роли и две выраженные. К примеру, у одного обе прокачаны по-максимуму (10 из 10 баллов), а у другого — те же роли, но на 5 из 10. Логично, что более ярко эти роли будет проявлять первый.

А есть такие уникумы, у кого есть потенциал ко ВСЕМ ролям, из которых какие-то — 10 баллов, а остальные — 5-6. Эти ребята, которые с лёгкостью могут переключаться между ролями, — мечта любого лидера команды и эйчара. А если с ними ещё и договориться можно, чтобы они выполняли недостающие функции, то держитесь за них руками и ногами!

Фактор потенциала важен и для команд. Есть те, у которых он зашкаливает (априори более сильные группы), но чаще встречаются средние показатели. Для подсчёта берётся сумма баллов всех участников по каждой роли и делится на количество людей.

Для эффективности команды крайне важно сохранять баланс ролей. На командных сессиях как раз и достигается осознание своих слабых сторон и происходит перераспределение функций, а остальные за исполнением этих функций следят

Сначала в новые роли играют, потом постепенно привыкают к ним, и работа налаживается.

Знакомство с отчётом помогает сотрудникам понять сильные и слабые стороны своих ролей и их комбинации, оценить пользу, которую они могут принести команде, и осознать, за что им вообще лучше не браться, чтобы не мешать другим

На групповых сессиях каждый участник получает кейсы максимально продуктивного общения с представителями других ролей и с такими же, как и он сам, проговаривает вслух свою зону ответственности и обращает внимание других на свои слабые зоны. Это способствует сплочению команды и взаимопониманию между её членами.

Модель forming-storming-norming-performing-adjourning (FSNPA)

Когда использовать модель?

Используйте ее, когда вы формируете новую команду.

Если вы когда-либо собирали команду, особенно состоящую из людей, незнакомых друг с другом, вы знаете, что вы не можете за один день превратиться из группы незнакомцев в хорошо коммуницирующую команду. 

Описание модели FSNPA

История: В 1965 году Брюс Такман, психолог-исследователь, определил, что команды проходят пять различных этапов по мере того, как они превращаются из группы людей в более сплоченную единицу:

3. Norming

Межличностные отношения на данной стадии характеризуются сплочённостью. Каждый активно поддерживает вклад остальных членов группы, участвует в решении общих вопросов. Участники готовы изменить своё предвзятое мнение, основываясь на фактах, предоставленных остальными, и они активно вовлекаются в обсуждение насущных вопросов. Лидерство распределяется, и стираются границы между подгруппами. Когда участники начинают лучше узнавать друг друга, возрастает их уровень доверия друг к другу, что способствует сплочённости.

4. Performing

Как следует из названия, именно здесь происходит настоящее волшебство. Команда хорошо работает вместе и выполняет работу с четким пониманием друг друга.

5. Adjourning

Заключительная стадия по Такмену включает в себя прекращение функционирования команды и её расформирование, когда все поставленные задачи решены. Завершение сплочённой командной работы может быть своего рода кризисом для членов коллектива из-за возникающих неопределённостей перед новыми задачами.

Плюсы модели FSNPA

• Зная естественные этапы работы команды, гораздо легче провести вашу тиму через этапы эффективного сотрудничества, а не надеяться, что они разберутся сами по ходу дела.
• Это позволяет лидам легко определить, на каком этапе находится их команда, чтобы они могли более эффективно решать проблемы или устранять напряженность.

• Она фокусируется исключительно на новых командах и не дает большого контекста для давно существующих команд, которые работают вместе постоянно (без перерыва), но могут иметь разных тим мемберов, которые приходят и уходят.
• Это дает мало контекста о том, что делать, если кажется, что команда застряла на определенном этапе, не двигаясь вперед.

Что такое стратегия Diversity & Inclusion в бизнесе?

За рубежом и в России на понятие инклюзивности в бизнесе всё чаще смотрят комплексно, объединяя тему инклюзивности с темой разнообразия. Эти два понятия обозначают термином Diversity & Inclusion, D&I (в переводе с английского — разнообразие и вовлечённость). По словам директора проектов практики HR-маркетинга «Экопси консалтинг» Виктории Кабаковой, за рубежом понятие D&I начало формироваться в 2010–2012 годах, а в Россию пришло в 2017–2018-м: «В последние 2–3 года произошёл взрывной рост этой темы у нас в стране».

Цель стратегии D&I — создать в компании условия для включения в бизнес-процессы разных людей, то есть привлекать тех, у кого раньше было меньше прав или возможностей для работы в фирме. Чаще всего речь идёт о людях с инвалидностью.

Гендер, цвет кожи или особенности здоровья не могут стать причиной для отказа в найме или продвижении в инклюзивной компании. Концепция подразумевает равные возможности построения карьеры для всех сотрудников. Поэтому на первое место в таких фирмах ставится эффективность работника.

Фото: Halfpoint / Shutterstock

Инструменты и методы работы бесштанной команды

Бесштанная команда — это группа людей, которая работает над проектом удаленно, без офиса или фиксированного рабочего места. Они могут находиться в разных городах или даже странах, при этом успешно сотрудничая и достигая общих целей.

Для работы бесштанной команды необходимо использование различных инструментов и методов, которые позволяют эффективно организовывать рабочий процесс и взаимодействие между участниками команды. Вот некоторые из них:

1. Сообщения и видеозвонки. Для общения и обмена сообщениями бесштанная команда может использовать такие инструменты, как Slack, Microsoft Teams, Telegram и другие мессенджеры. Видеозвонки могут проводиться с помощью Skype, Zoom, Google Hangouts и других подобных приложений.
2. Совместная работа над документами. Для совместного редактирования документов и файлов команда может использовать Google Документы, Microsoft Office Online или другие подобные инструменты. Это позволяет каждому участнику видеть изменения в режиме реального времени и работать над проектом одновременно.
3. Управление задачами и проектами. Для организации рабочего процесса бесштанной команды можно использовать специализированные инструменты, такие как Trello, Asana, Jira и др. Они позволяют создавать задачи, назначать ответственных, устанавливать сроки выполнения и отслеживать прогресс.
4. Виртуальные встречи и тренинги. Для проведения обучающих сессий, встречи с заказчиками или презентаций команда может использовать вебинарные платформы, такие как Webex или GoToMeeting. Это позволяет взаимодействовать с участниками команды или клиентами в режиме онлайн, без необходимости физического присутствия.
5. Виртуальные доски и планировщики. Для организации и визуализации проектов и задач команда может использовать виртуальные доски, такие как Miro или Mural. Эти инструменты позволяют создавать схемы, макеты, диаграммы и другие визуальные элементы, что облегчает взаимопонимание и сотрудничество.

Это лишь некоторые из инструментов и методов, которые могут быть использованы бесштанной командой. Главное — выбрать те, которые наиболее соответствуют потребностям команды и помогут достичь поставленных целей. Ключевым фактором успеха работы бесштанной команды является коммуникация, сотрудничество и взаимодействие, которые должны поддерживаться с помощью правильных инструментов и методов.

История появления низкого старта.

Появление методики низкого старта сопровождается достаточно интересной историей. События происходили в Соединенных Штатах Америки в 1887 году, во время соревнований, которые проходили среди студентов Йельского университета. Первое применение этой методики приписывают никому не известному в то время спортсмену Чарльзу Шериллу. Готовясь к забегу он занял положение, которое отличалось от положений остальных участников (тогда принято было стартовать стоя), это положение в дальнейшем и назвали низкий старт. Судья был крайне удивлен и настаивал на том, чтобы Чарльз занял привычное для того времени положение старта. Начало забега было отложено и началась длительная дискуссия с участием многих спортсменов и тренеров, но, так как в правилах того времени положение спортсмена перед началом забега никак не оговаривалось, судье пришлось разрешить Шериллу стартовать из необычной позы. На удивление остальным спортсменам и зрителям Чарльз смог с легкостью выиграть забег.

Как оказалось, мысль о таком старте пришла Чарльзу после поездки в Австралию и наблюдением за кенгуру, которые пользуются похожим методом при прыжках. Наблюдая за животными спортсмен был поражен из стремительным рывком при ускорении и решил проверить такой метод на себе.

После последовала череда уверенных побед Шерилла в различных соревнованиях. Необычная и эффективная методика заинтересовало большое количество участников и тренеров. В последствии низкий старт стал применяться постоянно.

В последствии в методике произошли некоторые изменения, например, для более мощного толчка спортсмены начали использовать специальные приспособления, которые называют стартовыми колодками. Сейчас немного подробнее расскажем об этих приспособлениях.

Заключение

В западных странах эдьютеинмент не является чем-то новым, но для российского бизнеса подобный подход пока что только начинает внедряться. Обучение с вовлечением в учебный процесс характерно для крупных компаний, имеющих подразделения, филиалы и большой штат сотрудников. Но и малый, средний бизнес также может эффективно использовать методы эдьютеинмента для обучения своих сотрудников

Важно понимать, что в эдьютеинменте обучение, знания выходят на первый план, а развлечения – лишь один из способов привлечения внимания сотрудников. Игра может иметь место при таком подходе, но не нужно путать эдьютеинмент и игропедагогику, геймификацию

При разработке учебной программы или курса нужно сразу определить конечные цели и то, как будет оцениваться эффективность обучения персонала.

Подведем итог

Можно сказать, что идеального и ультимативного стиля управления не существует. У всего есть свои преимущества и недостатки. 

Лучший руководитель — это не тот, который выбирает самый «мягкий» стиль управления сотрудниками, а тот, который умеет анализировать текущую рыночную и конкурентную ситуацию и вовремя адаптироваться к изменениям, перестраивая и свою систему взаимодействия с подчиненными.

В рамках стратегии работы, каждый лидер должен сначала выбрать, а потом суметь сочетать желаемый стиль управления, который подходит под его характер, вместе с текущими внешними условиями и потребностями бизнеса (учитывая задачи, рынок, особенности коллектива).